FORCE OUVRIERE REVENDIQUE !
Les salaires doivent être augmentés et une 3eme journée de télétravail dès maintenant : la direction doit enfin entendre les salariés !
Depuis le mois d'avril, Force Ouvrière réclame la réouverture des négociations sur les augmentations collectives pour l'année 2026 aussi bien au niveau de la branche qu'au niveau de l'UES AG2R.
Les salariés ne peuvent plus subir les conséquences de la conjoncture actuelle.
Force Ouvrière est une nouvelle fois intervenue au dernier CSE pour réclamer une 3e journée de télétravail, une mesure concrète pour le pouvoir d'achat des salariés compte tenu de la hausse des matières premières, de l’énergie et des carburants.
Pour Force Ouvrière le télétravail peut donc être aussi un levier concret pour préserver le pouvoir d'achat.
Pour Force Ouvrière la situation n'est plus acceptable !
Il est temps que la direction prenne la mesure des difficultés rencontrées par les salariés et regarde en face la réalité du terrain.
Le pouvoir d'achat n'est pas une option mais une priorité
L'OSP : BEAUCOUP DE PROMESSES, BEAUCOUP DE GALERES ET SURTOUT BEAUCOUP DE RENFORTS
Indépendamment de l’audit demandé par la Direction, les élus du CSE avaient mandaté le cabinet d’expertise SECAFI pour les accompagner dans le suivi de la mise en place de l’OSP.
Le système d’information avant l’OSP
Les systèmes CIEL et CVG sont des systèmes développés par des équipes internes qui ont été construits au fur et à mesure sur des dizaines d’années (par exemple, le cœur de CIEL date des années 80 et 90).
Les gestionnaires travaillent dessus depuis longtemps et en sont experts, ils connaissent leurs forces et leurs faiblesses. Avec une solution maison, la formation des nouveaux embauchés est spécifique.
Les directions métier faisaient des demandes pour adapter les outils à leurs souhaits et besoins, dans la mesure des budgets alloués.
Sur le périmètre ETT, l’outil CVG était arrivé à un très fort taux d’automatisation des actes de gestion, nettement supérieur à l’objectif de la direction sur l’OSP.
La construction de l’OSP
Selon les principes posés par le programme de Plateformisation, trois outils du marché ont été sélectionnés pour constituer le cœur de gestion Santé Prévoyance :
- AI pour la partie gestion des contrats et des cotisations
- IVS pour la partie prestations prévoyance
- Pour plus tard, BEYOND pour la partie prestations santé
Si AI est une solution commercialisée par l’éditeur chez de nombreux clients et éprouvée, ce n’est pas que le cas de IVS, issu de notre partenariat conclu avec ALMERYS il y a quelques années, dont nous sommes le premier client et qui est encore en cours de construction.
L’utilisation de produits du marché doit faciliter l’intégration des nouveaux embauchés qui peuvent avoir déjà travaillé sur ces outils dans d’autres entreprises, notamment pour les CDD. En contrepartie, les outils doivent être adoptés tels qu’ils sont et ce sont les processus métier qui doivent être adaptés à leur fonctionnement et pas l’inverse.
Cette plateforme Santé Prevoyance doit s’intégrer dans un écosystème, avec en particulier (liste non exhaustive) :
- XRM, le nouvel outil commercial qui gère aussi les bannettes de tâche
- RPG la nouvelle base des clients personnes physiques
- REPERE, la base actuelle des clients personnes morales qui migrera plus tard dans les espaces client
- PPI, le nouvel outil comptable...
Bon nombre d’outils de l’écosystème sont eux-mêmes en cours de construction en parallèle et les interdépendances font que le retard d’un élément entraine des retards en cascade.
En général, sur le développement des nouveaux outils, afin de limiter les risques, on utilise un nouveau périmètre partant de zéro avec une montée en puissance progressive le temps d'éprouver l'outil avant d'effectuer une migration sur un gros périmètre.
Choix de l’ETT comme le premier palier de l’OSP
Comme l’a rappelé la direction, lors du dernier appel d’offres de la branche ETT, dans un premier temps, le contrat aurait été perdu. C’est la promesse de passer sur un nouvel outil avec de nouveaux services et une réduction des coûts de gestion qui a permis de le prolonger.
De plus, la migration des derniers contrats gérés dans CVG vers l’OSP permet des économies liées à l’arrêt de l’outil et le nombre restreint de gestionnaires impactés devait faciliter l’accompagnement et la formation.
Mais de notre point de vue, choisir l'ETT pour démarrer l’OSP était une forme de risque :
- La direction s’est imposée une forte contrainte de délai avec le contrat signé avec cette branche
- Il s'agit d'une branche sensible et complexe avec des règles de gestion spécifiques causées par leurs contrats de travail particuliers et des assurés précaires.
Bilan de l’ouverture de service
Mi-novembre 2025, le bilan est fait sur l’avancement de la recette et les résultats insuffisants amènent la direction à reporter à la fin du premier trimestre 2026 le lancement de l’OSP initialement prévu à la fin 2025.
En séance, la direction a indiqué qu’un second report n’aurait pas été accepté par la branche ETT et donc à demi-mots que le démarrage en mars était indispensable, quoi qu’il en coûte.
Si la migration était de très bonne qualité (99% de reprise automatique), l’ouverture de service a été très douloureuse pour les équipes (Gestion, CRC et Informatique) et pour les clients. Le démarrage d’un nouvel outil génère toujours son lot d’imprévus et d’anomalies, mais la situation est rarement aussi catastrophique !
Pour l’informatique, les équipes ont été très fortement mobilisées (30 ETP) sur la résolution des anomalies d’exploitation jusqu’à fin juin et n’ont pas pu avancer sur les paliers suivants.
Pour le CRC, la situation a été très dégradée jusqu’à fin mai, les appels journaliers ont été multipliés par 4,4, le taux de décroché est tombé à 26 % en avril et il a fallu renforcer l’équipe jusqu’à trois fois les effectifs habituels en juin (25 ETP).
Pour la gestion, la productivité est en chute et le stock dans les bannettes a explosé (alors que beaucoup d’opérations étaient automatiques sur CVG). Les indicateurs de pilotage n’étant pas prêts pour le MVP (Produit Minimum Viable), une nouvelle contrainte a été de tout calculer à la main. Début juillet, le renfort de 18 ETP supplémentaires sur la partie prestations a été nécessaire (+ appel à la sous-traitance en renfort possible). Le pic des stocks de dossiers en attente a culminé à 8 810 tâches mi-mai. La situation est d’autant plus difficile à vivre pour les équipes que le MVP OSP est moins efficace à date que l’ancien outil CVG.
Grâce à l’implication sans faille des équipes, la situation a pu être rétablie pour les clients. Toutefois nous avons alerté que cette intensité de travail ne peut être acceptée que sur une durée limitée afin d'éviter tous risques psychosociaux.
La suite ?
La dégradation du service hors des engagements du contrat va donner lieu à des pénalités sur le premier semestre.
A court terme, il y a donc une nécessité de stabiliser la situation et de revenir à une bonne qualité de service (mise en place sur l’ETT d’une sur-qualité évoquée par la direction en séance).
En effet, le contrat ETT a été signé pour 5 ans, le nouvel appel d’offre sera lancé d’ici un an, il est indispensable de restaurer le climat de confiance d’ici là.
La direction a indiqué qu’il ne sera pas donné de feu vert pour l’ouverture d’un nouveau palier si le démarrage ne peut pas se faire dans de bonnes conditions avec des indicateurs de pilotage.
Pour la suite, le planning d’ouverture des nouveaux périmètres doit être entièrement revu, car le palier ETT a mobilisé entièrement les équipes et les autres paliers prévus ont très peu avancé. Ainsi, la bascule suivante initialement prévue fin 2026 n’est plus tenable. Et ceci n’est pas sans effet sur le budget, surtout que le surcoût de stabilisation et de renforts du palier ETT est estimé à près de 6 M€ (soit 75% d’un trimestre de développement).
Dans ce contexte Force Ouvrière estime qu'une nouvelle étape de l'OSP ne devrait s’engager qu'à la condition que les outils soient suffisamment stabilisés, que les indicateurs de pilotage soient opérationnels et que les moyens nécessaires à l'accompagnement des équipes soient réunis.
En l'état, compte tenu des difficultés rencontrées sur le premier palier Force Ouvrière ne peut donc que porter un regard réservé sur la poursuite du déploiement selon le calendrier initialement envisagé.
Si un avis était demandé à ce jour, il serait plutôt mitigé voire défavorable.
PLATEFORMISATION : ENCORE DU CHEMIN A PARCOURIR !
Petit rappel sur le programme Plateformisation
Le programme de Plateformisation, qui touche tous les métiers du groupe, a été lancé pour changer de braquet en matière de système d’information et pour rattraper le retard du groupe dans ce domaine. Ce programme devra s'achever en six ans.
La stratégie est de choisir prioritairement des outils du marché éprouvés et réputés robustes lorsqu'il en existe. Les développements internes se concentrent dès lors sur les connexions entre les outils et les services différenciants de la concurrence (notamment sur la relation client).
Ce choix a aussi un impact sur les processus métier qui doivent être revus et simplifiés pour adopter les fonctionnalités disponibles dans les outils achetés.
La mise en place en simultané de la méthode agile a changé la façon de construire les outils. Plutôt que le basculement unique vers un nouveau système complet construit sur un temps long, les nouveaux produits sont lancés sur un temps plus court par un MVP (Minimum Viable Product ou Produit Minimum Viable en français) enrichis progressivement par des livraisons régulières les plus fréquentes possibles et, au minimum, trimestrielles. Pour chaque sujet est positionnée une valeur pour le client qui détermine la priorité et facilite les arbitrages.
Constats de l’audit ACCENTURE
Le moins que l’on puisse dire, c’est que certains retours sont plutôt inquiétants :
- Le planning est jugé TROP ambitieux, les interdépendances ont été sous-estimées et le retard pris ne peut pas être rattrapé
- Un souci de gouvernance est mis en avant : difficultés d’arbitrage, déséquilibre entre la DSID et les directions métier dans la prise de décision
- Le principe d’adoption des outils et de simplification n’est pas au rendez-vous, les projets reproduisant souvent l’existant (ce qui signifie du développement spécifique, du temps et de l’argent)
- La qualité des outils livrés n’est pas au rendez-vous avec un temps de recette sous-estimé
- Les gains financiers escomptés ne se sont pas encore matérialisés et leurs méthodes de calcul doivent être revus
- Un risque majeur sur les migrations avec une concentration des bascules prévue fin 2027 / début 2028 sans scénario alternatif.
Plan d’action
Le plan d’action qui va être mis en place s’articule autour de 6 points :
- Une réduction de la feuille de route pouvant aller jusqu'à 40% : suppression des sujets non essentiels pour se concentrer uniquement sur les impératifs réglementaires, les indispensables de migration et les éléments à forte valeur
- Une simplification de la gouvernance : suppression d'un comité, limiter les comités à 10 personnes, sponsoring unique par périmètre et implication des métiers pour les prises de décisions
- Simplification des processus métier : analyse des causes de la complexité actuelle pour définir les possibilités de simplification et ne pas reproduire les complexités des systèmes actuels issue des fusions passées
- Ajustement du delivery : renforcement des moyens métier pour leur permettre de s’impliquer à chaque étape, revoir l’équipe Métier-IT avec la création de rôles de Process Owner et Parcours Owner portant la vision « processus cible »
- Sécurisation des migrations : étude de scénarios alternatifs adaptés aux spécificités de chaque périmètre
- Révision de la méthode de calcul des gains financiers : pilotage économique désormais centralisé auprès de la Direction Financière et directement indexé sur le Plan Moyen Terme (PMT) en se concentrant sur les gains défensifs.
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